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培訓為何“叫好”不“賣座”?
摘自 2006.7.21 《中國人力資源開發網》

  作者:王運啟

  曾幾何時,培訓從一個普通的詞匯成為了一個時髦和火熱的代名詞。就象一部部上映著被炒作得紛紛揚揚的電影大片一樣,培訓市場一時間非常叫好,但事實是,更多的培訓卻表現出來的是“叫好不賣座”。

  企業對培訓的重視、培訓機構的興起以及培訓市場的火爆都已經成為推動培訓行業發展的動力。信息的通達、通訊的便捷、交流的頻繁以及培訓教材以排山倒海式的上市,也為培訓起到了推波助瀾的作用。這些因素好似一股“熱帶旋風”從海外登錄后席卷了中國的培訓市場。

  無怪乎在國內企業中不難發現,企業的培訓往往是眼睛跟著潮流走的:現在MBA時髦,企業就鼓勵員工去上MBA班,個人也紛紛熱衷于接受MBA教育;ERP很熱,就辦一個ERP培訓班;報紙輿論都在講人力資源管理,那就開人力資源高級經理研修班……。在這種為培訓叫好的泡沫似的“火熱背后”,其結果卻是:企業在培訓方面錢是花了不少,但效果卻不理想,使企業的培訓陷入一個個陷阱和誤區,培訓儼然成為了“雷聲大、雨點小”叫好不賣座的行當。

  有了一次次失敗的培訓經歷后,企業不再狂熱于培訓,理性了下來,培訓市場也冷了許多。而許多企業的做法卻是對培訓不再進行重視和投入,有些企業即便投入了一些,在企業總銷售額費用中所占的比例也是微乎其微的。而造成培訓這種叫好不賣座的原因是多方面的,因為企業的管理者他們發現了如下幾個問題:

  1、培訓的課堂熱鬧,花了時間,學員接受培訓后行為沒有什么改變,沒有得到應有的效果,培訓很令他們失望。

  2、培訓部門不專業,培訓機構和培訓師不負責。企業內部的相關培訓人沒有接受過好的培訓,沒有針對性的培訓,從表象上認為培訓部門就是能講幾門課就可以了。培訓機構和培訓師不僅從無論課程內容,還是講師表現,對公司和業務沒有什么幫助,自己參訓后有“感覺糟糕”的體驗。

  3、將培訓看成是福利。如果將培訓看成是福利,培訓的制度就會變成一嚴、二松、三推倒、四重來,培訓也就成了可有可無的事情。

  4、負責培訓者或人力資源工作者,沒有去想辦法影響企業的管理者,使他們能夠真正地去支持培訓工作。

  5、經過培訓后,員工的能力和素質得到提高,受訓員工對知識和自我實現的追求更高,容易產生更換工作環境、離職和跳槽的狀況。如果人才流失,他所流向的企業大多數都是本企業的競爭對手,由于對本企業所掌握的“情報”和新知識技能的應用,這對本企業來說無疑是一種潛在的威脅,企業和管理者認為培訓是“為他人做嫁衣裳”。

  培訓作為一種讓企業人員接受后天學習機會的再教育行為,應當是培訓雙方達成雙贏效果的。但我們不排除企業培訓的盲目和跟風,難以剔除培訓教材、培訓機構和培訓師的魚目混珠。但更多的卻是企業在有培訓需求時,要時刻擦亮眼睛,更多了解企業自身的培訓需求和外部培訓機構及培訓師的實力、背景及效果。而要改變培訓這種叫好不賣座的情況,我認為應從以下幾方面入手:

  1、要做好培訓需求分析,全面客觀地收集培訓需求信息。培訓需求信息包括兩個方面,即企業的發展戰略和員工的個人信息。企業的培訓必須是為企業的發展戰略服務的,但是也要充分考慮員工的個人情況,如員工的知識技能現狀、興趣愛好、職業生涯發展規劃等等,只有同時兼顧企業的發展戰略和員工的實際情況,才能使培訓成功。

  2、培訓內容要“適用”,一定要跟企業的戰略和員工的崗位要求結合;培訓是緊跟著企業發展戰略、企業文化及員工的崗位需要走的。企業負責培訓的人員在選擇培訓內容是要根據不同的層級、不同的員工而選用不同的培訓機構和培訓教材。同時這些內容必須要符合企業中、長期的戰略發展規劃,符合企業文化與員工認知的需求。要把課程變成項目,不要簡簡單單的做課程,要內外結合,一定要總裁或者董事長進行第一講,分階段進行,持續強化。

  3、制定與實施周密的培訓計劃有助于企業有條不紊地開展培訓,提高培訓效益。有一份調查結果表明,目前國內真正有系統培訓計劃的企業還不足50% ,也就是說有一半以上的企業對培訓缺乏計劃概念,這對培訓來說是非常不利的。

  為此,企業要根據自身發展戰略和人力資源的總體計劃,考慮企業的培訓需求與可能,確定企業培訓的總體目標,并將其分解成若干分目標,再根據分目標的要求,制定培訓項目計劃,分別輕重緩急,配以相應的人力、物力和財力,并確保計劃的貫徹與落實。

  4、學員要“會用”,只有會用才能最終用于工作實踐中。在這個環節,需要投入時間來讓學員練習和實踐作保證?!爸焙汀靶小蓖耆莾苫厥?,理解認同甚至很興奮都只能算“知”,只有應用才是行。就像燒開水一樣,如果只燒到99度,即使差1度還不能稱作開水,喝下去同樣會鬧肚子。有一些培訓就像放電影一樣,一兩百號學員,老師只有講課,沒有什么互動,更談不上練習和實踐了。

  5、不能隨意壓縮培訓課程內容與時間。而很多企業的培訓經理往往對老師說:“能不能將一個半小時的課程半個小時講完?”當然可以,但只能是一個選擇快進!試想,當一部時間為一個半小時的電影大片,半個小時的時間就被播放完了,事實上是找不到真正的“受訓”后感覺的。

  對培訓來說,同樣的道理,如果沒有足夠的學習時間保證,是學不會的,學到的只是“知道”而非“掌握”,結果是學員是什么都知道一點,但一上手就只有兩個不會:這也不會,那也不會,往往是“講者激動、聽者感動、下來后就是不動”。

  6、將培訓的成果進行有效合理的轉化。如果說培訓沒有用,那只有一個原因,培訓沒有去用。企業實施培訓,當然是希望受訓員工能將所學運用到工作中去。再好的培訓如果不去應用,就是對培訓投資最大的浪費!但有研究表明通常只有10% 的所學被轉移到工作中??梢?,作好培訓轉化工作對于提高培訓效果有非常重要的作用。適用、會用、應用三者缺一不可,三者的交集,才能構成一個有用的培訓。

  所以很多時候,在公司人力資源決策會上,或者整個公司戰略決策會上,人力資源部或培訓經理,往往是被缺席審判的對象。最后總結來總結去,就變成培訓變成一件可有可無的事情。培訓工作如果做得不好,就會“認認真真走形式,辛辛苦苦挨批評”。

  目前的企業都在創建一種優秀的企業文化,倡導建立“學習型組織”,制定長遠的培訓目標和規劃,引導員工通過終身學習實現自我價值,在企業內部營造一種濃厚的學習氛圍和有效機制,所以,培訓必不可少的被提到人力資源部和企業的議事日程上。企業把員工的利益與企業的長遠利益更加緊密地聯系起來,培訓往往會成為一種紐帶。在當今都在關注培訓、倡導培訓和運用培訓時,培訓應當得到領導和員工的普遍重視,員工有參加培訓的欲望和動力,但企業的培訓組織者非常關鍵,而培訓后的效果監察與運用評估也至關重要,即達到“知”、“行”合一才是企業重視培訓并且能夠進行培訓投入的關鍵。

  當企業員工在享受培訓帶來的成功和喜悅時,讓培訓不再是可有可無的附屬品,也讓培訓既叫好,也賣座!

 

 
 
 
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